8 (800) 700-64-05
бесплатный звонок по России
Альфия Умурзакова
03.08.2016
Ниссан Клуб. Рост валовой прибыли на 120% за 1,5 года

Ниссан Клуб. Рост валовой прибыли на 120% за 1,5 года

Меня зовут Александр Мальцев. Я учредитель компании Ниссан Клуб, компания  занимаемся ремонтом и обслуживанием автомобилей Nissan.

Штат у меня на данный момент 40 человек. За 2015 и 2016 год я внедрил ряд решений по управлению персоналом, которые можно сейчас уже оценить как успешные, например средняя выработка на 1 человека выросла на 40% в количественном(!) выражении.

Сам для себя прошлый 2015г я назвал годом оптимизации штата. Потому что кризис – отличное время поработать над качеством персонала. Классические подходы к этому вопросу меня не устраивали, я стал искать новые методики и технологии работы с людьми. В итоге в компании ПЕРФОРМИЯ нашел реально работающий инструмент. 

Смотрите. Он основан на двух вещах: оценка личностных характеристик и оценка способности приносить результат. Понимание личностных характеристик важно, чтобы определить, какой тип работы больше подходит для человека, например, способен ли человек справляться с рутиной или для него лучше наличие нового в работе, насколько он аккуратен и внимателен, активен, уровень его общения и т.п. Оцениваются все эти показатели достаточно точно с помощью специального теста.

Личностные характеристики знать хорошо, но ГОРАЗДО ВАЖНЕЕ оценка результатов работы человека. Если у сотрудника хорошие показатели в работе, то какая разница, какой у него характер? По большому счету, меня как руководителя интересуют, в первую очередь, только результаты. А если сформулировать точнее, то некий конкретный результат, который ожидается от каждой должности, т.е. ПРОДУКТ. Каждый сотрудник работает для того, чтобы произвести этот ПРОДУКТ.

Здесь я сделал для себя очень важное и эффективное правило. Так как продуктивность – это ключевой показатель для оценки персонала, то необходимо сформулировать для каждой должности, какой ПРОДУКТ должен производить человек. У меня для всех должностей был сформулирован Продукт.

Например, спросите свою уборщицу, за что она получает деньги? Уверен, большинство ответит: я получаю деньги за то, что я мою пол. Но я ей плачу не за то, что она моет пол, а за то, что пол чистый. За результат, а не процесс! Аналогично на других должностях. Наемные работники часто работают, не понимая конечного результата, который от них требуется. Так вот, моя задача как директора - сформулировать и донести до подчиненного тот конечный результат, который от него требуется. И зафиксировать его в должностной инструкции.

Итак, вооружившись этими двумя инструментами, я приступил: первое – к оценке имеющихся сотрудников, и второе – к поиску новых сотрудников.

Предварительно, морально подготовив штат, провел тестирование. Оценить результаты части сотрудников не было проблемой, если есть количественные показатели: выработка, продажи и т.д. Но есть должности, по которым нет очевидных количественных показателей. Например, какими цифрами измерить работу секретаря? По таким должностям я вводил качественные показатели и внедрил систему учета этих показателей в 1С и привязал их к зарплате. Например, у нас склад запчастей, работает три кладовщика, получали стандартно: оклад + премия. Оклад убрал, привязал зарплату к ряду показателей: количество принятого, отгруженного товара, упаковка, дефектовка и т.д., в итоге при сохранении на прежнем уровне расходов на з/п склад преобразился, порядок и часы работы увеличили на 15ч в неделю. Люди перестали «высиживать» время.

Далее я смотрю, насколько действия сотрудника направлены на достижение этого результата. Практика показала, что кто не понимает конечного продукта, тому сложно его производить. Даже если сотрудник квалифицированный, даже если он имеет какие-то заслуги в прошлом, даже если он верный и надежный, если он не производит на должном уровне конечный продукт, то он скорее является балластом.

На что ещё я обращал внимание, анализируя персонал, насколько стабилен сотрудник: как часто он болеет, как часто бывают спады активности, каковы его истинные мотивы, насколько он позитивен (особенно важно для замов, руководителей подразделений). Например, если у меня есть какое-либо готовое обдуманное решение (открыть направление, закрыть направление и т.п.), то мне важно, чтобы подчиненные с энтузиазмом брались за дело и доводили до конца, а не искали причин не делать этого. Да, можно мотивировать людей различными способами, но если человек по жизни позитивен и энергичен, то требуется гораздо меньше усилий замотивировать его. Он подхватывает и делает.

Параллельно с анализом имеющегося персонала я активно занялся поиском новых сотрудников. В моей отрасли, как во многих других, имели место и сокращения штата (особенно у крупных игроков), и снижения зарплат, в итоге выбор на рынке труда существенно вырос.

Здесь я использовал новую технологию отбора кандидатов (Interspeedia от ПЕРФОРМИИ). Выбор большой, тратить время впустую или ошибаться с наймом слишком дорого, не хочется. Технология заключается в дистанционном анкетировании и тестировании кандидатов через интернет. Т.е. на сайте у меня есть личный кабинет, я там размещаю вакансии и анкеты к ним. Кандидат, когда находит вакансию, переходит на мой сайт, заполняет мои анкеты. Все, у кого несерьезный подход к работе – как правило, на этом этапе отваливаются. Я экономлю время и могу за короткое время проанализировать большое число анкет. Когда одновременно размещено более 5 вакансий в компании, эта система сэкономит гигантское количество времени. Избранных кандидатов обзваниваем и приглашаем.

Главная новая фишка при приеме на работу – это оценка ПРОДУКТИВНОСТИ. Как я говорил, если человек не способен понимать, что такое продукт, то он и не сможет его производить. Такой подход при анкетировании, собеседовании позволяет выбирать «изумрудики» из общей массы.

В итоге, штат у меня был обновлен примерно на 60%. Самых неэффективных поменял на вполне продуктивных сотрудников.

Также большая работа была проведена в части стандартизации и корпоративного обучения. Я уже упоминал про важность прописания продукта в ДИ. Мы вообще переработали все ДИ. Сотрудникам, которые хорошо выполняют работу, была поставлена задача описывать свою должность. На основании этого корректировались должностные обязанности и составлялись ДИ. Это упорядочивало обязанности разных должностей, взаимодействие между ними и отделами. Постепенно вводим новые правила. И периодически проводим обучение сотрудников этим корпоративным стандартам.

 

Для меня один из главных показателей успешности принятых решений в области персонала – рост экономических показателей при увеличении моего личного времени и комфорта. Продажи у нас за прошлый год выросли на 25% 

(без учета роста цен, т.е. в количественном выражении). Команда работает как система, каждый знает свое дело, замотивирована, не требует постоянного надзора и «подпинывания».

У меня времени стало больше в среднем на 3-4 часа в день. На себя, на спорт, на семью. При этом на работу приходишь и видишь: люди трудятся, проблемы решаются. Душа спокойна. И с таким настроением гораздо лучше видно всю Компанию сверху, лучше решаются стратегические вопросы, творчества добавляется.

Спустя полтора года использования Технологии     Перформии продажи компании выросли в два раза!   Валовая прибыль выросла на 120%.

При этом численность персонала увеличилась лишь     на 10%!

   

Далеко не все полученные знания применены в полной мере, ещё очень много предстоит сделать и потенциал роста на порядок выше нынешнего уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

620
0
Это может Вас заинтересовать
Комментарии и ваши отзывы

Комментарии (0)

    Вы должны авторизоваться, чтобы оставлять комментарии.

    Для комментариев авторизуйтесь
    Темы блога
    Новости